17678 霸蠻湖南米粉創(chuàng)始人張?zhí)煲唬簾o界餐飲,正在重新定義“吃”
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霸蠻湖南米粉創(chuàng)始人張?zhí)煲唬簾o界餐飲,正在重新定義“吃”
消費界 ·

妮蔻

2021/05/03
餐飲1.0時代,做標準化,向麥當勞學習。餐飲2.0時代,體驗餐飲或者說是用戶餐飲,向海底撈學習,把用戶體驗做到極致。餐飲3.0時代,無界餐飲時代,它是后疫情時代餐飲行業(yè)的一個進化方向、一個趨勢。在無界餐飲時代,餐飲企業(yè)如何做“十頓飯”生意?
本文來自于微信公眾號“消費界”(ID:xiaofeijie316),作者:妮蔻,投融界經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

霸蠻湖南米粉

霸蠻湖南米粉成立于2014年,深受年輕人喜愛,是京城近千萬人打卡的人氣米粉品牌。

自成立來,一直通過模式創(chuàng)新引領行業(yè)發(fā)展,采用“AI大數(shù)據(jù)+線上電商新零售+外賣O2O+線下連鎖體驗店”的餐飲新零售模式四位一體迅猛成長。

目前開設了60余家shopping mall線下直營餐飲連鎖體驗門店,同時也是天貓湖南米粉銷量全國第一的品牌。

它快速崛起的背后,屹立的是創(chuàng)始人張?zhí)煲弧?/span>

消費界近期采訪到創(chuàng)始人張?zhí)煲唬旅媸窍M界整理的精彩采訪內(nèi)容。

01

對“吃”的底層思考

消費界:“霸蠻”的由來是什么?

霸蠻,源自湖南,意味“敢拼要贏”的精神。

湖南人敢為天下先,憑借“霸蠻”精神,書寫半部中國近代史。

想到湖南,就想到霸蠻。

想到湖南米粉,就想到霸蠻。

消費界:全國多少家門店及發(fā)布情況?

目前我們有60余家門店,主要分布在京津冀地區(qū)。

消費界:用戶規(guī)模是多少?如何運營?

整個后臺能夠看到的會員在300萬左右。用戶運營主要分為三個部分:

第一,線下運營部分:自建品牌社群“霸蠻社”

將認同我們的核心粉絲群體建立一個微信群,通過微信群定期去辦各類線下社群活動,比如說登山社、跑步社、狼人殺社。

當社群人比較多時,會挑選一些活躍的粉絲作為“團長”或者“社長”協(xié)助我們?nèi)ソM織線下活動。

第二,讓用戶參與到產(chǎn)品建設中

另一部分用戶運營比較多會回歸到產(chǎn)品上,每年每個月的新品發(fā)布后,都會在社群里與用戶溝通交流,收集大家的意見和看法,讓用戶參與其中。

每一次的產(chǎn)品公測、改進,我們也會反向的去征求用戶的意見,將他們的意見作為依據(jù),創(chuàng)造出讓用戶滿意的產(chǎn)品。

第三,線上線下渠道相互導流

因為我們的獲客渠道分為餐飲和零售兩方面,線上線下都有。

如果是線上電商渠道來的用戶,我們會針對性做一些節(jié)點活動,或者通過優(yōu)惠券等方式推廣線下門店,邀請他們?nèi)ゾ€下門店做品鑒會。

如果是線下門店的用戶,會讓他們?nèi)ンw驗線上產(chǎn)品。

實際上,就是不同渠道的用戶相互導流,做到全渠道布局。

消費界:霸蠻湖南米粉有今天的規(guī)模,是在哪些節(jié)點做對了哪些事?

1、賽道選擇:選擇米粉品類

之所以選擇米粉賽道,因為它是餐飲或者吃領域里的一個超級品類。

目前有2000億市值,全國有40萬家各類米粉店。

但米粉品類的連鎖化率或者品牌化率還處于一個比較早期的階段。

我們在五六年前聚集米粉品類,然后不斷去提升產(chǎn)品,打造了今天的湖南霸蠻米粉。

所以,我覺得還是基于一個大的池塘,魚才能長大。

霸蠻湖南米粉創(chuàng)始人張?zhí)煲唬簾o界餐飲,正在重新定義“吃”

▲霸蠻湖南米粉

2、對“吃”的底層思考

當時霸蠻湖南米粉在開店時,我們就在思考:一個餐飲企業(yè)的本質(zhì)是什么?

其實,吃的本質(zhì)就是一個保質(zhì)期生意。

門店就是賣幾分鐘保質(zhì)的食物;

外賣呢就是賣一個小時保質(zhì)的食物;

生鮮呢,就是賣一天保質(zhì)的食物;

零售或者快消產(chǎn)品呢,就是賣一個月保質(zhì)食物。

我們覺得霸蠻的本質(zhì)是一家賣米粉的企業(yè),希望能夠滿足消費者在不同保質(zhì)期節(jié)點的需求。

所以在2018年,我們就決定做“無界餐飲”,讓消費者可以通過門店、外送、零售快消貨架上等場景去體驗湖南霸蠻米粉。

打破餐飲的邊界,讓客戶在任何時間,任何場景,想吃就能吃到霸蠻湖南米粉。

02

如何建立差異化優(yōu)勢?

消費界:在入門檻不高、同質(zhì)化嚴重的米粉賽道,如何建立差異性優(yōu)勢?

我覺得核心競爭力還是在產(chǎn)品研發(fā)上,米粉本身有口味的壁壘。

我們在很早之前就有了一套米粉的產(chǎn)品標準。

第一,我們一直用純糧制粉,并且只用直鏈淀粉含量大于25%的早稻秈米去做米粉。

第二,產(chǎn)品的口味和配方有很大的關系。配方里有各種各樣的香料,比如說花椒用哪里的花椒,包括農(nóng)作物的來源把控。

不管是在研發(fā)還是供應鏈上,我們都投入很大。

我們內(nèi)部有開玩笑說,合伙人出行,一般不坐同一班飛機,因為這是我們的最高機密。

第三,湖南米粉風味是偏辣的,這個辣味也要制定標準。

所以我們每一份產(chǎn)品在出廠時會做辣度值監(jiān)測,只做SHU指數(shù)大于399的米粉,這才是地道的辣。

第四,我們還有一個標準就是“牛棒骨熬湯不要少于四小時”,這樣才能把膠原蛋白的香味給透出來。

不管是米粉還是其他產(chǎn)品,不管它入門門檻高還是低,歸根結(jié)底還是取決于品牌自身的定位,包括在產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈上標準化等方面。

消費界:要將產(chǎn)品推廣到全國,如何解決米粉區(qū)域性限制和供應鏈上限制?

1、區(qū)域性限制

首先,湖南米粉在某種程度上可以代表辣米粉,因為湖南菜系的辣應該是八個菜系最強的。

吃辣是當代年輕人一個非常主流的味道趨勢,從這個角度上看,我們產(chǎn)品味道是有征服性、有記憶點的。

其次,中國城市化程度正在快速提高,目前我們在北上廣深這些城市開店擴張時,因為都是來自全國各地的人,每個城市都是一個小中國的概念,導致口味的區(qū)域性限制沒有那么強。

最后,因為我們比較特殊,有零售業(yè)務,我們能夠通過電商端的后臺數(shù)據(jù)看到我們產(chǎn)品銷售在哪些城市,城市的哪些區(qū)域。

通過訂單來源的大數(shù)據(jù)分析,哪些區(qū)域我們的銷售情況是OK的,哪些區(qū)域我們還未觸達,在這些地方做消費者調(diào)研,能夠知道產(chǎn)品口味改進的方向。

2、供應鏈限制

這幾年我們也在不斷打磨供應鏈,包括前面說的米粉標準化,這就意味著生產(chǎn)端也要做標準化。

能做到標準化,再加上全國比較完備的冷鏈倉儲物流和基礎設施,就能夠解決發(fā)展過程中的供應鏈問題。

我們零售產(chǎn)品是在全國銷售的,我們會在全國建分倉,然后把產(chǎn)品快遞給消費者。

其實在全國門店擴張之前,我已經(jīng)透過我們的零售和快消產(chǎn)品建立了一個能夠滿足全國供應鏈體系。

03

后疫情時代,對餐飲行業(yè)的迭代思考

消費界:后疫情時代,談談對餐飲行業(yè)的迭代思考

1、無界餐飲是未來的主流方向

餐飲行業(yè),我們總結(jié)有三個時代:

1.0時代,做標準化,向麥當勞學習;

2.0時代,體驗餐飲或者說是用戶餐飲,向海底撈學習,把用戶體驗做到極致;

3.0時代,無界餐飲時代,它是后疫情時代餐飲行業(yè)的一個進化方向、一個趨勢。

無界餐飲有三個結(jié)合:到店和到家相結(jié)合、餐飲和零售相結(jié)合、線上和線下相結(jié)合。

除了三個結(jié)合以外,它最終是以數(shù)據(jù)為支撐和驅(qū)動的,加上一套完整相對標準的供應鏈體系,把產(chǎn)品鋪設到全渠道。

今天雖然聊的是后疫情時代,我們也看到幾天前印度一天新增30萬個病例,而且全世界范圍來講,疫情依然還是在迅速蔓延。

有人也統(tǒng)計過,全世界人民接種疫苗要達到70%以上,至少還需要5-7年的時間,也就是說在未來五年內(nèi),疫情依然是一個不確定的要素。疫情的反復性,實際上對線下場景或者到店打擊是很大的。

因為消費者吃的需求不變,疫情影響是場景,對到家產(chǎn)品可能又帶來一些增長。

所以從餐飲企業(yè)自身出發(fā),要有居安思危的想法,趁著國內(nèi)管控比較好,讓企業(yè)整個業(yè)務鏈條的布局打破邊界,能把到店到家,線上線下支付,餐飲零售結(jié)合起來去應對隨時可能再發(fā)生的不確定性。

2、消費者習慣在變,餐飲企業(yè)要做“十頓飯”生意

消費者消費習慣在疫情下也發(fā)生巨大變化。

今天,中國的方便速食半成品菜市場規(guī)模大概是5000億左右;外賣市場約七八千億;線下堂食市場大概是三萬多億,不到4萬億。

如果統(tǒng)籌起來看,今天消費者的就餐習慣就變成了十頓飯里面有七頓去外面吃、兩頓可能吃外賣、一頓吃半成品菜或者預制菜或者方便速食。

當消費者是這么一個721的吃飯結(jié)構(gòu)時,作為品牌,我們是應該去滿足消費者所有需求。也就是說我們不應該是說只做七頓飯的生意,或者只做九頓飯的生意,應該是做十頓飯的生意。

從這個角度上看,只有無界餐飲才能滿足全場景、全渠道客戶需求,實現(xiàn)“消費者的需求在哪里,我們在哪里”。

所以我覺得無界餐飲應該是后疫情時代餐飲行業(yè)的一個趨勢,也是我們應對不確定性的一種方式和方法。

霸蠻湖南米粉創(chuàng)始人張?zhí)煲唬簾o界餐飲,正在重新定義“吃”

▲霸蠻湖南米粉

04

創(chuàng)業(yè),與不確定性共舞

消費界:周期維度,霸蠻目前處于什么階段?痛點是什么?

我們目前應該處于積累期到成長期的過渡階段吧。這個階段痛點是組織和文化。

在業(yè)務快速增長階段,組織能力是否能跟的上、說能否服務一線,如何持續(xù)吸引優(yōu)秀人才而文化不被稀釋等等,這些才是這個階段遇到的挑戰(zhàn)。

我們最大的企業(yè)文化就是“霸蠻”,我們有一種敢拼不服輸?shù)膭?。所以我們也希望越來越多有“霸蠻”精神的有志青年加入到我們團隊。

消費界:去年啟動創(chuàng)客計劃的思考是什么?

一方面,線下門店實際上是塑造品牌和接觸消費者的最佳途徑,是效率最高的方式,因為消費者可以通過門店去體驗到我們的產(chǎn)品。

另一方面,我們做這種零售快消的米粉實際上是一個很好的marketing的方式,它是一盒一盒可以吃的DM單(direct mail advertising,就是通過郵寄、贈送等其他形式,將宣傳品送到消費者手中),在我店面開到消費者所以地之前,消費者就可以通過零售產(chǎn)品認知到湖南霸蠻米粉品牌。

這兩個定位和角色是彼此增強的。

基于這樣的考慮,在過去5-6年時間里,我們也經(jīng)營了六十多家門店,通過這些門店,我們已經(jīng)形成了自己一套開店模式,積累了一定的經(jīng)驗、技巧和方法。

我們用幾年時間開了幾十家門店,如果我們想要開1000家店甚至更多的店,就需要找20個、30個、40個像我這樣的人,然后把我們關于開店所積累的經(jīng)驗和方法告訴給這些有創(chuàng)業(yè)精神的人,霸蠻也可以更快速發(fā)展。

隨著品牌的增強,我們零售業(yè)務也能更好的去賦能我們的餐飲門店。

最后,形成了一個無界餐飲的模式,讓更多人參與進來,把整個生態(tài)做大。

比如說之前霸蠻可能是IOS系統(tǒng),是封閉狀態(tài)的。通過創(chuàng)客計劃,未來可能變成安卓系統(tǒng),一種開放的市場機制。

消費界:談談創(chuàng)業(yè)的心得體會。

創(chuàng)業(yè)是跟不確定性共舞的一個事情。

我覺得創(chuàng)業(yè)者最大能力在于具備應對不確定性的心態(tài)和手段方法。

從心態(tài)上看,每個創(chuàng)業(yè)者要永遠積極樂觀看到事情的正向的那一面,包括這次疫情,我們不光看到線下餐飲遭受沉重打擊,也看到到家食品業(yè)務高速增長,去年行業(yè)還增長了200%。

創(chuàng)業(yè)永遠是在不斷找機會的,不管外面是天晴還是下雨。下雨了可以賣傘,天晴可以賣電風扇,我覺得這是創(chuàng)業(yè)者很重要的心態(tài)。

從方法和手段來說,創(chuàng)業(yè)者是需要晴天修屋的。

因為他是團隊的帶頭人,他需要在大家都樂觀的時候,創(chuàng)業(yè)者應該想想惡劣問題發(fā)生的時候,能不能提前做些事情應對;當大家都比較悲觀的時候,反而是我們樂觀一點,去看看一些機會,我覺得創(chuàng)業(yè)者要有這樣的能力。

消費界:推薦最喜歡的一本書。

我個人覺得彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》是非常好的書,雖然是它是一本非常薄比較淺的書,但對我影響很大。

過去這幾年我一直在反復讀,至少看了十次以上。

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