DTC（Direct To Consumer，直接面對消費(fèi)者的營銷模式）是一種直接向客戶銷售產(chǎn)品從而繞過第三方零售商、批發(fā)商或任何其他中間商的商業(yè)模式。

因?yàn)槿サ袅恕爸虚g商”，品牌的成本費(fèi)用會(huì)更低，利潤空間可以被進(jìn)一步釋放。也因?yàn)橹泵嫦M(fèi)者，品牌自行積累更多極具價(jià)值的用戶數(shù)據(jù)，可以去反哺產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制作環(huán)節(jié)，讓用戶定位、營銷做得更好。就連營銷大師科特勒也曾提到DTC有諸多好處，包括消費(fèi)者可以找到滿足需求的產(chǎn)品，了解品牌；品牌可以擁有更高利潤，不必用昂貴的硬廣也能吸引到客戶等等。

這聽上去是一個(gè)“沒有中間商賺差價(jià)”的完美模式，但隨著時(shí)間的驗(yàn)證，DTC的問題也逐漸暴露出來。

近日，耐克CEO John Donahoe在接受CNBC（美國消費(fèi)者新聞與商業(yè)頻道）的采訪時(shí)直言——耐克過去多年來過度重視DTC，為了自己的商店和網(wǎng)站而排斥批發(fā)商的做法“太過分了”。

一些市場分析師的言辭則更狠厲，直言耐克從2020年開始的Consumer Direct Acceleration initiatives（直面消費(fèi)者加速計(jì)劃）就是一個(gè)錯(cuò)誤，是使得公司倒退、在創(chuàng)新和產(chǎn)品方面落后以及讓許多競爭對手削弱耐克在行業(yè)中主導(dǎo)地位的重要原因之一。

事實(shí)上，耐克早在2015年就開始提到了DTC，兩年后正式確定為戰(zhàn)略目標(biāo)之一。在耐克積極布局的前后幾年時(shí)間里，DTC也是海內(nèi)外眾多品牌爭相引用和學(xué)習(xí)的運(yùn)營策略，阿迪達(dá)斯、Under Armour、Timberland、安踏等不少傳統(tǒng)行業(yè)品牌也將DTC視為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。同時(shí)在2021年，眼鏡品牌Warby Parker、鞋履品牌Allbirds、服飾品牌Torrid、燕麥飲品品牌Oatly等一大批海外DTC品牌扎堆上市，躋身上市公司行列，風(fēng)光無限。

從之前的人人叫好，到現(xiàn)在的聲色俱厲，DTC畫風(fēng)突變。在耐克態(tài)度一百八十度大轉(zhuǎn)變的背后，究竟發(fā)生了什么？

全面反思DTC

在眾多運(yùn)動(dòng)服飾品牌里，耐克是最早將DTC模式確定為集團(tuán)級別戰(zhàn)略目標(biāo)的。從2017年開始，耐克就專注于此，并在2020年6月提出直面消費(fèi)者加速計(jì)劃，進(jìn)一步加固著對于DTC的信心。

也是在2020年，耐克果斷選擇削減了和Urban Outfitters、Dillard‘s、Zappos等多家知名批發(fā)零售商的合作，自己在線上做了四個(gè)移動(dòng)APP（Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club），其中既有銷售產(chǎn)品的平臺，也有會(huì)員社區(qū)以及運(yùn)動(dòng)愛好社區(qū)等等；在線下則是陸續(xù)建立了五個(gè)不同類型的全球化品牌概念店，豐富消費(fèi)者體驗(yàn)。

“為了服務(wù)消費(fèi)者”是耐克CFO Matt Friend對外提到大力推行DTC的宗旨。他表示在日漸激烈的競爭環(huán)境中，品牌必須得直面消費(fèi)者，離消費(fèi)者越近，就越能贏得市場，也能基于消費(fèi)者反饋去加快品牌的創(chuàng)新步伐。

在策略推進(jìn)的幾年時(shí)間里，耐克看到的效果確實(shí)顯著。

一方面，是線上會(huì)員的增長。在戰(zhàn)略發(fā)布后僅半年時(shí)間，Nike官網(wǎng)的消費(fèi)者中，Nike+會(huì)員就占到了近75%，Nike+會(huì)員在Nike官網(wǎng)上的時(shí)間是普通消費(fèi)者的三倍。會(huì)員的增長，意味著品牌積累了更多的用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，也意味著忠實(shí)粉絲將帶來高復(fù)購。

另一方面，收入的變化也很直觀。從財(cái)報(bào)來看，DTC策略使得耐克的（NIKE Direct）直營收入逐年提升，2023財(cái)年直營收入在總營收中占比已經(jīng)達(dá)到了43.6%，收入規(guī)模已是2017財(cái)年時(shí)的1.5倍。

但誰都很難一路高歌。

去年12月，耐克公布2024財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示該季度（2023年9月1日至11月30日）營收為134億美元美元，同比增長僅為1%。其中，直營業(yè)務(wù)及品牌數(shù)字業(yè)務(wù)營收分別同比增長6%、4%，但批發(fā)業(yè)務(wù)收入同比下降2%，顯然直營對于整體營收的提振很有限。

再看2024年財(cái)年第三季度（2023年12月1日至2月29日），耐克整體營收124億美元，同比增長0.3%，環(huán)比下滑7.16%；其中直營收入為54億美元，與去年同期相比僅增長1億美元；同時(shí)凈利潤為11.72億美元，還出現(xiàn)了同比減少5.48%、環(huán)比下滑25.73%的情況。

這正是耐克的DTC策略被質(zhì)疑的直接導(dǎo)火索。

大家開始意識到，即便是DTC是多么能夠直面消費(fèi)者，但反映到近幾年的營收層面，似乎越來越?jīng)]有作用。再加上沒有了百貨商店和零售店作為重要的收入渠道，整體營收的增長就更為艱難。

同時(shí)還有不少問題也被暴露了出來并放大。CNBC提到，DTC策略給耐克帶來了退貨和自有庫存的麻煩，增加了耐克的處理成本和物流成本，而這些問題在以往其實(shí)都落在批發(fā)零售商的身上。

并且由于批發(fā)零售商被忽視甚至是放棄，耐克相當(dāng)于是直接放棄了一個(gè)龐大的市場。無法在這些渠道購買到產(chǎn)品的消費(fèi)者就直接被流失，轉(zhuǎn)而就被昂跑等新貴品牌奪走。

不論是從營收業(yè)績，還是從市場競爭來看，問題都已是刻不容緩。

去年12月，耐克宣布了20億美元的成本節(jié)約計(jì)劃，當(dāng)時(shí)耐克CFO Matt Friend就表示，DTC增加了零售商運(yùn)營的“復(fù)雜性和低效率”，要逐步恢復(fù)對于批發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)注。在2024年財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，耐克CEO John Donahoe也明確表示，要將“回歸批發(fā)”作為改善公司業(yè)績的重要舉措之一。

去年耐克已在逐步恢復(fù)與批發(fā)商們的合作，3月時(shí)，體育用品及運(yùn)動(dòng)鞋零售商Foot Locker的CEO Mary Dillon 表示與耐克的關(guān)系已在“更新”，10月，耐克重新與鞋類連鎖店DSW和梅西百貨建立起了批發(fā)合作伙伴關(guān)系。

DTC的光環(huán)，逐漸褪去。

DTC的紅與黑

回想過去十多年時(shí)間里，DTC一直都被認(rèn)為是品牌的增長利器。

以眼鏡品牌Warby Parker、鞋服品牌Allbirds為代表的新銳玩家們，自從2010年開始在歐美掀起了DTC浪潮。當(dāng)時(shí)正是海外社交媒體爆發(fā)的階段，DTC讓品牌既避開了海外電商平臺高昂費(fèi)用，又在社交媒體上講出了新故事，自然吸引力十足。

DTC概念隨之在全球范圍內(nèi)迅速爆紅。

寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等品牌以廣泛收購或是成立孵化器的方式，直接砸錢來快速布局DTC。耐克、阿迪達(dá)斯等品牌則是果斷“All in DTC”，將其視為變革整體戰(zhàn)略的核心。阿迪達(dá)斯銷售總監(jiān)Roland Auschel對此信心滿滿：“到2025年，我們不會(huì)再想著渠道，我們會(huì)掌控全場。”

國內(nèi)，眾多品牌也都是DTC的忠實(shí)信徒。

元?dú)馍?、完美日記、花西子等一眾新消費(fèi)品牌，憑借內(nèi)容社交平臺上的創(chuàng)新營銷，和直接面對消費(fèi)者的運(yùn)營思路快速起勢成為了新銳品牌。

Shein借助DTC模式，精準(zhǔn)把握市場趨勢，快速調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，以趕超快時(shí)尚品牌的上新速度和靈活的促銷策略，創(chuàng)造了跨境電商領(lǐng)域的增長神話，2020年完成E輪融資時(shí)公司估值已超150億美元。

而安踏更是踐行者代表，2021年時(shí)安踏集團(tuán)總裁鄭捷就表示：集團(tuán)發(fā)展到了而立之年，而DTC是從成年走向壯年的重要戰(zhàn)略。在DTC模式下，安踏近幾年來精細(xì)化管理全渠道，重構(gòu)線下門店，線上開拓私域流量，讓品牌快速年輕化轉(zhuǎn)型為“國潮”，推動(dòng)業(yè)績增長。

DTC正式成為了一場顛覆性的革命，似乎大家都將進(jìn)入到一個(gè)DTC時(shí)代。但遺憾的是，DTC越來越走向了被嚴(yán)重神化的境地，帶來的副作用層出不窮——

對品牌來說，因?yàn)橄魅趿伺l(fā)這個(gè)渠道，就必須得承擔(dān)起所有與消費(fèi)者直接互動(dòng)的成本，在自有渠道上投入更多資金，這本就是提升了營銷的投入和難度。再加上DTC從一種“另辟蹊徑”的獨(dú)特策略，變成了壁壘不高的“通用技巧”后，線上卷流量的困局誰都逃不出。流量獲取越是難，投入資金就越是高，這是一個(gè)根本停不下的惡性循環(huán)。

而且推行DTC并不是件容易的事，理想中的“全面革新”極易止步于一把手。安踏集團(tuán)IT副總裁陳東海曾向“深響”闡釋了這樣一個(gè)例子：為了推進(jìn)DTC模式，原先搭建起來的分銷系統(tǒng)需要被全部替換掉。從自上而下的視角看，這本是個(gè)所有人都要配合、無條件執(zhí)行的事情，但在具體的推動(dòng)工作中，安踏需要投入更多精力以化解阻力，讓各方利益得到平衡。（點(diǎn)此閱讀“深響”對安踏COO的專訪）

與此同時(shí)，DTC對代理商、渠道商帶來了極重的傷害。

在DTC“無中間商賺差價(jià)”的邏輯下，品牌直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系并銷售，這無異于是從代理商、渠道商手中搶客戶。對代理商、渠道商而言，這不僅是營收下滑、利潤被壓縮的問題，甚至是整體都可能面臨著被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。

而即便是品牌想要以DTC為主再兼顧與渠道商的合作，從貨品到服務(wù)的區(qū)別對待，其實(shí)還是會(huì)直接影響到渠道商的銷售。比如你在耐克的官方APP中，可能會(huì)搶到首發(fā)新款，還能自己去做定制；但在商場的貨架上，你可能只會(huì)看到老款，而且還碼數(shù)不全。

面對這種困境，代理商和渠道商們不得不探索新方向以“自救”。比如曾強(qiáng)依賴于耐克的Foot Locker，一方面是在布局全渠道，包括自己打造線上購買平臺，在其中增加了個(gè)性化推薦和虛擬試穿等創(chuàng)新功能，以此吸引更多消費(fèi)者；同時(shí)還在線下拓展新業(yè)態(tài)門店，強(qiáng)調(diào)球鞋文化、社區(qū)文化來留住消費(fèi)者。另一方面，F(xiàn)oot Locker也加入到了品牌的行列，投資女性運(yùn)動(dòng)服裝品牌Carbon38、兒童球鞋品牌Super Heroic等，而且也在推出自己的品牌Lckr和女裝品牌Cozi，豐富了產(chǎn)品線。

當(dāng)然這很不容易，種種新方向都需要代理商和渠道商投入大量的資金和資源，打入品牌行列，還得提升自己品牌的競爭力和盈利能力。再加上現(xiàn)在全球整體消費(fèi)環(huán)境的“理性”，代理商和渠道商的壓力就又增加了一重。

好在商業(yè)世界始終存在“鐘擺效應(yīng)”，經(jīng)歷DTC熱潮后冷靜下來的品牌們，又回到了與批發(fā)零售合作伙伴們“攜手”的階段。

在大品牌的眼中，直營與批發(fā)現(xiàn)在是平分秋色，兩者都具備不可替代性。如阿迪達(dá)斯新任CEO Bjorn Gulden所說：“你無法擁有消費(fèi)者，只能贏得消費(fèi)者?！爆F(xiàn)在真正最為核心的，已經(jīng)不是某個(gè)模式的優(yōu)劣，而是品牌得想方設(shè)法去更全面地覆蓋市場。